多元化之央企样本：华润的非常“6+1”
研究央企多元化,华润集团绝对是1个好样本。这家发展已逾70年的大型央企,在已往的20年内,以时机主义者的敏黠和“港人”式市场自发,履历两次自我“再造”,华润集团慢慢形成了多元控股型公司的办理架谈判财产设计,而在此之前,它是靠进出口配额吃饭的国有贸易公司。
仅从数码来看,已往5年代里的华润,亦令人注目。
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拥有6家上市公司,横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大财产总资产从1352亿膨胀到4179亿港元,年均增加41.8%;相对应的营业额和经营利润则别离:从752亿港元和59.7亿港元,增加到1607亿港元和188亿港元,年均增幅别离到达:22.7%和43%。
如今,华润的办理层有1个更为雄心壮志的方针,他们希冀路程经过过程金融平台的打造,继续往前形成产融结合的多元化投资历局。一样的假想,为啥子有些巨无霸企业走不下去,而华润却可以?
“集团群体上市,是我在华润追求的重点方针。”宋林说着,唇角上扬,微笑着;熟悉华润的人可能会因此联想起微笑曲线的宋林版注解。
宋是华润(集团)有限公司(下文简称:华润)董事长,2009年,华润使成为事实营业额1607亿港元,经营利润192亿港元,坐拥4179亿港元资产,横跨7大财产;这一年,宋林47岁。
华润是不打折扣的大央企,只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签;卖啤酒、卖猪肉,开超市,用宋林的话说,这些“实在很累”。这很容易理解,毕竟上面所说的的生意都早已是充实竞争的行当了。在从传统贸易公司往实业转型的历程,宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务,理由是消费品业务贴近终端消费者,是“市场倒逼型”业务,这会让华润“时刻感遭到市场的压力,而市场压力反过来让社团连结对顾客的最深刻的理解。”因此,“是非常重要的”。
紧贴终端消费者的零售/饮食业务,被宋林定义为微笑曲线的右端业务。所说的微笑曲线,是宋林假座以向公司办理层诠释“华润应该如何举行资源配置”的东西。在曲线的左端是归属资源据有型业务,包括华润的电力、燃气和水泥业务;在曲线的右端是靠近终端客户的,与人民的生计有关的业务,此中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务,剩下的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。(见图一)
如果你将宋林版的微笑曲线,视为华润倒逼式的自我梳理,也未尝不可。
上世纪80年代末,大大都专事外贸的企业面临转型,总部位于香港的华润也不破例。随后的整个90年代,从香港到内地,华润尝试多元化,却没有找到章法,以至于“中央与公司内部都有一种强烈的觉患上,认为华润加速慢”,“当时华润的负债率低,约莫只是20%-30%,有100多亿现金在手。”在这种压力下,2001年,陈新华从外经贸部调任华润当董事长,随后提出“5年造1个华润”的方针,其焦点是在2006年前,华润在内地投资200亿元,再造1个500亿元资产的华润。在夸大速度的发展期内,华润总资产在2004年到达1012亿元,提前使成为事实“再造”的方针。同年,41岁的宋林接替宁高宁成为华润集团总经理,一度曾是华润系5家上市公司的董事长。
彼时,多元化的华润大则大矣,却不强,还带有稠密的时机主义色彩;宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事,旨在暗示华润必需要“猫大成虎”,否则只能猫落虎口。而在2005年一次内部演讲中,宋林阐发华润接下来面临的挑战,也没有避开“大而不强”的难堪:主营行业的竞争力不懂的题目,集团群体社团效率较低,集团在基础财产中的行业较多。如何有用地举行资源配置,如何阐扬多元化带来的业务与社团的协同上风,是刚过不惑之年的宋林想患上最多的不懂的题目。今后,华润的一级利润中间已慢慢减少到15家,其间,宋接踵提出“微笑曲线”和“金融平台”的设法。
非常“6+1”:4000亿资产组合
如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词,那么,“金融平台”更像主动出击的宣言。主动出击缘于宋林的隐忧。
站在集团的层面,宋林担忧根据“集团多元化,利润中间专业化”的路径走下去,集团总部在未来极有可能变成一家单纯持股的机构。“这不是咱们所希望的”,宋林说道。根据宋林的逻辑,如果1个社团无法创造价值,它就丧失了社团存在的焦点价值;而纯粹的持股性机构,在他眼中就是1个无法创造价值的社团。
在他看来,华润集团如果不希望未来仅仅是1个股票保有人,而是1个有现实业务运作标准样式的公司,必需要找到1个新的贸易标准样式;他认为,这个贸易标准样式的支点就是金融服务。
要试图理解宋林的支点说,需要回到微笑曲线上。
根据目前的华润集团架构设计,集团公司直接办理7大战略业务单位——华润创事业(hk291)、华润电力(hk836)、华润置地(hk1109)、华润燃气(hk1193)、华润水泥(hk01313)、华润医药和华润金融控股。7大业务单位,再别离办理着15家一级利润中间(见图二)。此中,电力、燃气、水泥位于微笑曲线的左端,与终端消费者/客户瓜葛更紧密亲密的零售、地产、医药和金融服务位于微笑曲线的右端。
7大业务中,电力与燃气业务的首要功效是为多元化集团提供相对稳定的现金流,“为啥子咱们做电?真合法时做电的目的,是希望电力未来能使华润的资产负债表和现金流更稳定些。因为当年华润很小,业务组合和资产组合必需找到1个资产有稳定回报、稳定现金流来支撑其它多元化,因为其它多元化颠簸比力大。”宋林说,这与和记黄埔收购港灯(香港电灯)的用意,如出一辙。地产和新组建的医药、金融,可以孝敬较高的利润率。2006年开始,宋林试图寻求差别业务之间抽象的共性与协同性,彼时,华润尚没有金融业务。“电力、地产、零售、啤酒、燃气和医药,这些行业共同的价值抽象地放在一路,变成贸易价值是啥子?一定是财政资源,这是共性的。”宋林说。
具体来说,微笑曲线右手端的业务为华润积攒了客户,后者潜藏着庞大的消费金融需求,“燃气外貌上看来是资源性行业,它的真正价值不在这,而在于它每一年供800万家庭用气。因此,除了财政资源以外,客户资源是多元化企业最大的上风。”贴近终端客户的特点,让宋林自信,华润经营银行业务,必将具有竞争上风(310368,基金吧),尤其是在快速发展的消费金融领域。而微笑曲线左手边的资源据有型业务,例如电力水泥,大部分亦归属资金密集型业务,金融平台的建立可以为上面所说的公司举行更有用地资金办理。
于是在6大战略业务基础上,2006年,华润开始“6+1”的布局。该年,华润斥资17.4亿元,保有深国投(后改名为:“华润信托”)51%股权,今后,华润又入股华泰保险,重组珠海市贸易银行,形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。对此,宋林不忌讳言华润是在走向产融结合。
而金融平台的建构,令华润的集团总部成为更为强大的孵育器。所说的孵育器,即华润集团作为财产的孵育器,会时时地将相干业务注入到各个战略业务单位。以华润置地为例,基于“贸易地产+住宅地产+增值服务”的贸易标准样式,华润置地开始举行财产链的上下游延伸,别离在2007年和2008年收购华润集团旗下的修建装修业务和家具打造发卖业务。正在构建中的金融平台,无疑可以成为孵育器举行更有用的资金办理,甚或更充足的运作资金。
加法与减法:超等大pe
像华润置地如许的子公司与集团之间举行业务生意,在华润,不是啥子奇怪事。事实上,路程经过过程与第三方生意公司,一转手就赚上几亿,甚或几十亿的事,华润也做患上不少,无锡钢铁就是此中的一笔生意。
2004年,华润旗下的华润机械五矿公司受让无锡市冶金资产公司保有的江苏锡钢集团公司的全部股权,由于锡钢资产被评估为2.4亿元,与此同时有2.4亿元员工安设费待付,因此,这笔交易被视为一笔央企的“零资产收购”游戏。这一年,宋林接任华润集团总经理,而锡钢则成了他上任后处置惩罚的熬头笔交易。
对于“零资产收购”一说,宋林的诠释是:“当年华润给它进口设备,然后它拿产品给华润,华润再出口。结果给它800万美金,进口一套轧机设备,但是它最后还不上,结果华润变成股东了。后来一算要把这个企业恢复起来,需要三个多亿。”最终的处理完成方案就是上面所说的的零资产收购,根据华润的说法,接手锡钢后,华润投入约3亿举行技术改革;如今旧账难查,但可以确定的是,这是笔不错的生意——2007年华润以8亿元价格将锡钢卖给华菱公司。
不过与2009年末的那笔38.8亿的生意相比,锡钢的“赚头”有些小巫见大巫。2009年12月17日,esprit (hk 330)周四(17日)颁布发表,将以 38.8亿港币收购华润创事业(hk291)保有的双方合资始于的结合企业 51% 的股分;华润对于合资公司的初始投资不过5000多万。1994年,鉴于大陆市场开拓不顺,esprit找到华润成立合资公司,合资公司由华润控股;“咱们做市场,是要管团队的;熬头卖力给你开店,第二卖力发卖,培训店员,第三办理买手。后来公司很挣钱,每一年都分红。”提及这笔投资,宋林难掩患上意之情,“他们4年前就想把股权买回去,我不卖,价格就一直涨。”
与中移动的一笔交易也逾30亿之巨,1996年,华润破费4亿保有香港万众小灵通57%的股权,“刚开始吃亏,后来每一年都能赚三四亿。”2007年,中移动以34.7亿收购华润保有的万众小灵通股权。“王建宙挺开心的,买值了,因为万众的团队都是国际化团队。”宋林说。
在宋林看来,华润的标准样式接近和黄,独一的差别在于:对于投资的业务,华润都要求至少要控股。“你可谓咱们是pe,不过咱们更像是长期的行业投资者,咱们看上行业,往往投资10年到20年。多元化企业,没有绝对固定的业务,它是动态的。”
钢铁、服装零售和电信业务,仅从这些字眼,看不出华润的投资逻辑。这些交易里的华润,更像一位玉商,凭眼力吃饭。不过早在1999年先后,当时的华润办理层就意识到1990年代盛行的时机主义,走不太远了。“差不多在1999年开始仔细看咱们自己,当时咱们提出来:华润首要是做与大众互相干注的业务,要投资人口驱动业务。跟人有瓜葛的,能改善人们生活的是咱们要投的,比如说零售、啤酒、医药,金融也很有瓜葛。”宋林说,在那之前,华润曾进入某种环境浩繁行业,同时集团条理布局错乱、财政办理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营。
与紧缩战线并行的是,时任集团总经理的宁高宁开始导入一套6s多元化公司办理体系,试图以专业化办理为基本起点,冲破原有的股权架构,把华润及属下所有业务及资产分成多个利润中间,并逐一编制号码;每1个利润中间奉行全面预算办理,将经营方针层层分解,落到实处到每1个责任人每月的经营上。今后华润集团对利润中间的“战略、人事、财政和经营规划(预算)”举行全面办理。
于是,集团总部开始有了孵育器的功效,并路程经过过程孵育,进一步地对利润中间合并同类项,形成目前的“6+1”模子,此中零售模块和地产模块(包括华润对万科(000002,股吧)的股权投资),仅以规模计,已然行业里最大的公司。如果以2005年的数据为基数,已往4年代里,这家公司又举行了2-3次的规模“克隆”。
生意标准样式:
是故事照旧焦点竞争力?
相对谈华润速度,宋林更喜欢谈“生意标准样式”。
这位自诩是大pe董事长的央企首长,谈起利润中间的差别业务标准样式,门儿清。他说他是“一线干出来的”,喜欢看市场,“一把手离市场和客户越近,对资源的配置和市场的判断就越精确”,宋林说道。
宋林谈生意时,会让人感叹他“离江湖之近”。
早在2007和2008年,华润置地收购修建装修业务和家具打造业之前,华润集团就开始以“构建华润地产焦点竞争力”为导向,对后两项业务举行转型办理,当时的操盘手就是宋林。
2005年,宋林兼任华润置地董事长。当时,华润地产只有20多亿市值,但彼时,华润的地财产务,还散落在差别区域,拥有差别层级的公司,此中就一级利润中间,包括,北京华润大厦,华润饭馆,上海时代广场,泰国的长城置地,香港的华润大厦,华润置地……宋林与王印(置地董事长)、吴向东(置地总经理)开始讨论如何定位华润地产。
对于地产公司竞争力,宋林有1个基本判断——一定要做贸易地产。“地财产有个焦点原则,它除了在发卖历程中使成为事实价值外,它还在大的经济情况中不停使成为事实资产价值,这是地产生意的特征。我曾跟王石讲过,万科要做贸易地产。”
曾经主导了华润对万科的投资,宋林对地产行业不陌生。当时华润旗下另有具备甲级修建牌照的修建公司、装修公司、家具打造等业务,宋林认为修建公司如果转型为修建办理公司,与此同时,家装的能力导入产品开发流程,那么华润地产就可以提供差异化产品。“住宅财产链条都有,但彼此间没有瓜葛,都是独立公司,怎样社团有用资源。路程经过过程一种怎样的贸易标准样式和价值链来串联起来?”
此前的判断加上华润地财产务的资源,催娩出“住宅加贸易地产加增值服务”的华润地产贸易标准样式,此中增值服务被宋林视为焦点竞争力。住宅加贸易地产,可以路程经过过程两种业态的相互作用,聚拢人气,加快该地段的升值;其弊端则在于,贸易地产投资大,回报慢,有可能给开发商带来资金压力。香港太古广场是这一标准样式的典型样本,在华润之后,海内万达的定单地产的综合体标准样式,亦是这一标准样式。
标准样式确定后,宋林开始削藩,“把集团直接办理的一级利润中间,往华润置地里装,大规模整合;这要在社团内形成共识,不易。因为人们本来是公司的一把手,根据行政级别,照旧正厅级,现在变成副手,他仅仅在社团中卖力1个环节。”对于削藩的那段历史,宋林没有过多回忆,他只是表白,路程经过过程实践,他向在一线的“那些人”证了然这一“生意标准样式”的行患上通性。这此中,根于香港的、根深蒂固的商贾文化,有助于华润比大大都央企更快地顺应面向市场的转型。用宋林的话说,华润“没有啥子部级概念”,在神州对外贸易体制改革的十多年代里,原来拥有神州进出口业务总代理权的华润,险些变患上“毫无所有。转型期间,华润习气开始“请求帮助”,也因此患上以“摆正自己位置,懂患上这个社团存在是因为有很多好处相干者。”
事实上,生于香港,除了强化华润的市场自发和重商性格以外,也令这家央企更长于以市场的手段,尤其是在泰西已十分成熟的整合分拆的手法,来快速推进收购兼并。当1个社团习气而且练成生意公司的生意能力时,如何确保华润内部至关部分人依然安于专研与培育具体某一财产的“生意标准样式”?上面所说的畅想的种种“生意标准样式”,是不是会成为这家类pe的大央企的焦点竞争力,照旧这一代办理层描绘“未来愿景”?
【来历:21世纪经济报导】
(责任编辑:苏俊)
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